今日のお題は、低価格の航空会社を設立し、10年間でビジネスを成功に導くシミュレーションをグループでやりました。前回学んだ「当事者である限り、常に霧の中で選択をし続けなければならない」ということを、ゲームで体感する授業です。最初はいつも通り「シミュレーションか。めんどくさいなぁ。」と思って臨みましたが、これまたいつも通り、新たな気づきがありました。
シミュレーション方法：シミュレーション用のソフトがありまして、景気の変動や他社の動向は伏せられた状態で、所有する飛行機の数や、従業員や、運賃や、マーケティング費用や、サービスの質を調整することで、売上や利益が自動的に計算されます。いちいちExcelでシミュレーションしなくて良いのが良かったですね。私のパソコンをモニターに写して作業したのですが、設定欄に“日本語”があって、「日本語でやっちゃおうかなぁ」とと思いましたが、メンバーに止められて踏みとどまりました笑
ゲームの進め方
・ゴール設定は「株価を最大化せよ」です。
・まずは会社の方向性を決めます。低価格路線で行くのか、高価格のフルサービスに切り替えるか。
・変更できるパラメーターは、価格、従業員数、飛行機数、マーケティング費用、サービスの品質です。これだけだと何か簡単に見えるじゃないですか。でも1つのパラメーターをいじるといろんな結果が出るし、四半期ごとに経済動向や競合他社の動きが変わるので、これだけでも充分複雑です。例えば、従業員を補充しないと一人当たり労働時間が増えて、品質が悪くったり、従業員の退職を招くといった形です。
・役割を決めます。「たまにはヨウヘイが仕切れよ」と言われて、しぶしぶCEOを引き受けました。これが結果的に以下の学びに繋がります。
結果の原因がわからないこと（＝不透明さ）への恐怖：ゲームで学んだことは、不透明さへの対応です。これは先日のホンダのケースBを追体験なのですが、一つ一つの判断が、結果にどう結びつくのかわからないわけです。わからない中で判断をし続ける。そして結果を見ながら修正していく。ゲームをしながら、「ゲームだからいいけど、これが仕事で、従業員の生活がかかかってると思うと、とんでもなくしんどいなぁ。」と感じた次第です。
意思決定者とアドバイザーの隔たり：みんなそれぞれに意見があって、どれが正解かわからないわけです。で結局決めるのは最後は自分です。もちろんゲームなので、みんなで話をし合いながら決めていくわけですけど、ゲームとはいえども「意思決定のためのアドバイスをする立場」と「意思決定をする立場」には大きな崖があると思いました。アドバイスをする側は、自分の専門性に基づき、正論を述べればいいわけですが、それぞれの専門性を持った人たちが、それぞれの正論をぶつける中で「じゃあ最後こっちに行こう」っていうのは、意思決定者の判断です。これも「ゲームだからいいけど、もし仕事でこの立場になったら、この辛さに耐えれるのかな？」と感じました。
ヒエラルキーの必要性
一方で、ゲームだからこそ、話が難しくなっている点にも気づきました。というのは、意思決定のしづらさの原因を考えたときに、各自が本当の専門家ではなく、かつ、組織がフラットであることが大きな理由だと感じたからです。クラスメートと議論するわけですから、役割は決めても、誰が偉いとかっていうわけではないわけです。みんなの意見を公平に聞くのは、とても骨の折れる作業です。通常、組織は誰が偉いかどうかが決められていますから、不要な気を使わないで良くて、かつそれぞれの専門性に従って粛々と通常オペレーションを進めているので、もっと意思決定がしやすいです。
会社にいた時は、そのメリットに全く気が付きませんでしたが、フラットな状況を体験して初めて、ヒエラルキーの必要性を実感しました。
常に心にモヤモヤを：残念ながら、今回も「これが経営のフレームワークだ。正解への近道だ」と言う答えは得られませんでした。授業に文句言ってるのではありません。逆です。少しでも「答え」みたいなものを期待している自分への反省です。この授業の題名はUnderstandig Top Managementです。答えのない世界に身をさらし続ける。リスクの中に自分をずっと浸す。それが経営の当事者だと言うことですね。だから、よっぽど根性のある人ではない限り、ずっと心がモヤモヤしているのだろうと思います。
さあ、今日も情報量が多過ぎてパンクしそうですが、脳のアップデートがまたひとつ進みました🧠
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