さて、名物講義のストラテジーも最終回を迎えました。最後は、10グループに分かれて、とあるスタートアップ企業の成長戦略を、ストラテジーのフレームワークを使って分析し、発表すると言うものでした。
フレームワークのおさらい
いろいろ学びました。1番古典的なファイブフォース分析から、バリューチェーン分析、外部要因分析、バリューカーブ分析、差別化分析、等々。これらのフレームワークは、直接的に答えを求めるためのものではなく、考えるための手法です。考え方の技術ですから、これから先も汎用的に使っていくと思います。思考訓練でしたね。
成長戦略の難しさ
自分のキャリアとして、マイナスの状態をプラスに持っていくと言うような構造改革や、組織の統合や事業再編をやってきた人間にとって、成長戦略と言うのは選択肢が非常に広く迷います。
「やらなきゃいけないこと」は考えれるのですが、「やったほうがいいこと」を考えるのがとても難しい。自分の卒業後の仕事を考える上でも、自分の好みを再認識できたことは有意義でした。
グループで話をすること
私はあまり発言するタイプでは無いので、グループに貢献できているかどうかは置いておいて、グループワーク自体は楽しんでいるつもりです。何しろ、インド、サウジアラビア、アルゼンチン、シンガポール、日本をまたいで話をしますから、考え方の違いがとても新鮮です。そして思います、グローバルであることは非効率だけど創造的であり、日本ドメスティックであることは効率的だけど非創造的だと。
多様性の中で大切なことは
昔、「なぜ日本人はiPhoneを作れなかったか？」と言う話を読んだことがあります。その中で、「日本人に技術はあった。しかし、iPhoneのようなものを作る発想がなかった。なぜか。同質的な社会では複雑なものが好まれるため、iPhoneのようなシンプルさを追い求めることがなかった。多様性がある社会ではあらゆる面で、個人差が大きい。そんな社会に求められるものは、シンプルでわかりやすいこと。それがiPhoneを生んだ」というような話でした。
それはちょっと話が飛躍している、と言う意見もわかります。が、私がシカゴ駐在中に感じたことにとても似ていたので、共感したのです。“グローバル“な組織で必要なこと。それは①シンプルさ：なぜならバックグラウンドが多様過ぎて複雑なことは伝わらないから ②それを伝える発信力：なぜならバックグラウンドが違う人には言語でないと伝わらないから。
不足している①と②
ロンドンに来て改めてその思いを強くしています。日本社会には①②が不足している。なぜなら、みなが社会通念を共有することで、言わなくても伝わるから。よって、世界と比べて日本社会はぶっちぎりに情報伝達コストが低い。そんな中では①②を磨く必要性がない。でも、グローバルで何かをやろうと思うなら、よくない。これは日本の外に出ないと実感しづらいと思います。そして、こんな事を書いている私は「外国にかぶれて何を偉そうに言っているのか」と思われる可能性が、非常に高い。
自分が信じる道
さて、戦略の授業の話に戻りますけれども、教授のコメントは、「戦略とは選択。選択の考え方はそれぞれ。データに基づいて導き出した選択をせよ」でした。そうです、フレームワークは考える技術は提供するけれども、最後は、自分がやりたいことを、やりたいようにやるだけです。合理的な根拠に基づいて導き出した道を、信じて進むのみ。
これは仕事だけでなく個人についても同じです。選択の連続。そして、選択した道を正しいものにするために行動する。間違ったと思ったら立ち止まる。この繰り返しです。
教授が第一回目に言っていた言葉が蘇ります。「戦略という言葉の定義にとらわれるな」。そう、その通り。答えはないのです。
Jessica Spungin 教授、ありがとうございました。これからも、私は試行錯誤を楽しんでいきたいと思います。
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